Nieuwe toekomststrategie productiemiddelen: niet alles verbinden, maar lokaal verbeteren

WML heeft in 2020 in het Programma Prioriteiten de investeringskalender voor haar infrastructuur op de langere termijn (leidingnet en productie-, winnings- en zuiveringsinstallaties) heroverwogen en aangepast. Het bedrijf parkeert de strategie om alle locaties met elkaar te verbinden. In plaats daarvan kiest het voortaan voor een tussenvorm van deels verbinden en deels verbeteren via lokale oplossingen. In het jargon: WML gaat van backbone naar clusteroptimalisatie. De nieuwe investeringskalender die hieruit voortvloeit, kwam van onderop tot stand in een bijzonder proces, vertelt overall programmamanager Hedwig van Berlo van WML. ‘We hebben de gordiaanse knoop opgelost door samen bij het begin te beginnen. Gewoon vanaf de basis stapje voor stapje de knoop ontrafelen, zodat er nu een breed gedragen nieuwe aanpak ligt.’

Nieuw financieel speelveld

Van Berlo spreekt niet voor niets van een gordiaanse knoop of, zoals ze het ook noemt, wicked problem. Het probleem ontstond namelijk in relatief korte tijd met ook onverwachte gebeurtenissen die een grote impact hadden. WML verwacht namelijk in de komende planperiode vaker met de effecten van klimaatverandering te worden geconfronteerd. Dit veroorzaakt een toenemende investeringsnoodzaak om de effecten van klimaatverandering op het gebied van de beschikbaarheid van water, de stijgende drinkwatervraag, extreme pieken in de drinkwatervraag en een toename van verontreinigingen van waterbronnen met nieuwe schadelijke stoffen het hoofd te kunnen bieden. 

Daarnaast zijn door meerdere veranderingen in de kapitaalmarkt het speelveld en de spelregels voor drinkwaterbedrijven in korte tijd sterk veranderd. Hier bovenop kwam het ingrijpende besluit van de BNG Bank om, als gevolg van een interne beleidswijziging, onverwachts en per direct te stoppen met langlopende financieringen in de Nederlandse drinkwatersector. WML en alle andere drinkwaterbedrijven in Nederland moeten daardoor voortaan voor nieuwe leningen ook en meer een beroep doen op commerciële banken, die strengere eisen stellen aan de financiële situatie van drinkwaterbedrijven. Kort samengevat heeft WML volgens die normen te weinig inkomsten in verhouding tot de schuldenportefeuille. Die is bij WML relatief hoog, omdat het Limburgse bedrijf vanwege een aantal bijzondere omstandigheden een relatief dure infrastructuur heeft (zie kader). 

Dure infrastructuur 

De infrastructuur voor het Limburgse drinkwater brengt in vergelijking met die in andere provincies hogere kosten met zich mee. Dat heeft een aantal redenen. Limburg is qua vorm lang en smal. Er is daarom een groot leidingnet nodig om van noord naar zuid iedereen te bedienen. Limburg is bovendien relatief dun bevolkt. Aan een kilometer leiding zijn minder mensen aangesloten dan in veel andere provincies. Dus zijn ook de inkomsten per kilometer lager. Verder stellen de hoogteverschillen in het Limburgse landschap hogere eisen aan het leidingwerk. Ook is een groot deel van het Limburgse water kalkrijk en moet het worden onthard. Daarvoor zijn in het verleden speciale installaties gebouwd. Tot slot is er in ket kader van het anti-verdrogingsbeleid in samenwerking met Provincie Limburg besloten tot gedeeltelijke overschakeling naar oppervlaktewater. Een procedé dat een duurdere infrastructuur vraagt dan traditionele grondwaterzuivering.

Investeringen heroverwegen

 Om alsnog binnen enkele jaren aan de strengere financiële normen te voldoen, heeft WML in 2020 besloten het drinkwatertarief in 2021 met een flinke stap te verhogen. Daaraan voorafgaand heeft het bedrijf haar investeringsprogramma kritisch tegen het licht gehouden. Zijn er mogelijkheden om dit, zonder dat de betrouwbaarheid van de drinkwatervoorziening in gevaar komt, te verlagen? Minder investeren betekent immers minder nieuwe schulden en dat zorgt er, samen met de hogere eigen inkomsten uit de tariefsverhoging, voor dat WML snel aan de normen van de banken voldoet.  

‘Bij de heroverweging van het investeringsprogramma hebben we om te beginnen gekeken naar het saneren van bestaande verouderde leidingen’, aldus van Berlo. ‘We concludeerden dat het niet verantwoord is daarop te besparen. Dat programma blijft dus overeind. We hebben ons daarom geconcentreerd op de overige investeringen die nodig zijn voor het vervangen en uitbreiden van onze infrastructuur op de korte en langere termijn. WML had voor de komende twintig jaar circa  
€ 110 miljoen uitgetrokken voor het realiseren van de zogenaamde backbone. Daarbij zouden alle productielocaties met elkaar worden verbonden. In het Programma Prioriteiten 2020 hebben we die oplossing opnieuw tegen het licht gehouden. Kunnen we ook met andere, goedkopere manieren drinkwater blijven leveren, met dezelfde hoge kwaliteit en leveringszekerheid als nu?’

Niet meer vanzelfsprekend 

Van Berlo benadrukt dat de huidige betrouwbaarheid van de drinkwatervoorziening door een aantal ontwikkelingen, zoals de gevolgen van de klimaatverandering, niet meer vanzelfsprekend is in de toekomst. ‘Terwijl we in Limburg tot voor kort nog uitgingen van een krimpscenario, met een dalende watervraag, zien we de watervraag nu stijgen. Dat komt onder andere door de toename van het aantal hete en droge periodes. Klanten gebruiken daarin meer water. Daarnaast zien we ook enorme dagelijkse pieken in de watervraag. We zien verder dat ook de kwaliteit van onze bronnen onder druk staat. Op een aantal plekken verschijnen nieuwe ongewenste stoffen en/of nemen de concentraties van verontreinigende stoffen toe. Dat we onze infrastructuur op al deze uitdagingen moeten aanpassen, staat dus vast, maar hoe doe je dat als je tegelijkertijd aan strengere financiële normen moet voldoen?’

Systeem tegen het licht houden

 WML besloot op eigen kracht op zoek te gaan naar antwoorden, en om daarbij te beginnen bij het begin. ‘We hebben zo’n veertig medewerkers bereid gevonden om mee te werken aan deze opgave. Pakweg de helft daarvan hebben we gericht benaderd, de andere helft meldde zich vrijwillig na een oproep op het intranet’, vertelt Van Berlo. ‘De medewerkers hebben samen, in verschillende samenstellingen en in vier multidisciplinaire werkgroepen (assets, financiën, compliance en MVD – missie, visie, doelstellingen) een nieuwe investeringskalender opgesteld. Dat moesten we vanwege de COVID-19 maatregelen helaas veelal op afstand van elkaar en digitaal doen. De kalender hebben we vervolgens laten toetsen door een externe deskundige, die de aanpak en uitkomsten heeft onderschreven.’ 

Het werken vanuit de basis kwam erop neer dat de teams zogenaamde issue- en opgavekaarten opstelden voor het hele voorzieningsgebied in Limburg. Met welke ontwikkelingen in de klanteisen en -wensen, het watersysteem en de omgeving heeft WML te maken? Welke problemen (bijvoorbeeld normoverschrijding), uitdagingen (zoals de stijgende watervraag) en risico’s (bijvoorbeeld het uitvallen van locaties) brengen die met zich mee? ‘Het mooie van deze aanpak was dat we de WML-ers daarmee aanspraken op hun inhoudelijke kennis en zorgen over het WML-systeem en locaties daarin. Vanuit hun grote betrokkenheid bij de drinkwatervoorziening raakten ze daardoor snel enthousiast over het proces’, aldus Van Berlo. 

Naar optimale clusters

 Na het bepalen van de thema’s en opgaven werkten de teams aan verschillende oplossingsrichtingen en infrastructurele scenario’s. ‘Daarbij hebben we bekeken waar echt een harde noodzaak bestaat tot verbinden’, legt Van Berlo uit, ‘en wat je lokaal kunt oplossen. Zo is de complete infrastructuur van WML, die is verdeeld in zes clusters, op clusterniveau verder versterkt en toekomstbestendiger gemaakt. Daarbij hebben we dus lokale oplossingen binnen clusters, zoals de uitbreiding van een zuivering om een probleemstof aan te pakken, het slaan van extra pompputten of het vervroegen van een voorgenomen renovatie, gecombineerd met een aantal gerichte verbindingen tussen clusters via transportleidingen. Zodat bijvoorbeeld het ene cluster in een periode van hoge watervraag extra water kan leveren aan het andere. Daarbij hebben we ook steeds onze wens tot verduurzaming van de bedrijfsvoering meegenomen. Zo zijn we in een aantal maanden tot een breed gedragen nieuwe investeringskalender gekomen voor de korte en lange termijn. Dit heeft bijgedragen aan de verlaging van ons totale investeringsprogramma naar gemiddeld € 42 miljoen per jaar.’

Klein risico 

Dit laatste doet natuurlijk de vraag rijzen of WML dit niet eerder had kunnen bedenken. Blijkbaar is er immers een goedkopere manier waarmee de leveringszekerheid en kwaliteit van het drinkwater op korte en middellange termijn kan worden gewaarborgd. ‘Haha, nou, het zit iets genuanceerder in elkaar’, antwoordt Van Berlo. ‘We kunnen niet uitsluiten dat we de backbone op onderdelen in de toekomst alsnog moeten realiseren. Alleen hebben we geconstateerd dat die voor de kortere en middellange termijn niet overal nodig is. Dat we daardoor nu een aantal verbindende transportleidingen van onze investeringskalender kunnen schrappen, scheelt meteen miljoenen euro’s. En dat helpt om snel aan de nieuwe financiële normen te voldoen. Het komt er uiteindelijk op neer dat we voorheen, vanwege het grote belang van de drinkwatervoorziening als eerste levensbehoefte, kozen voor de meest robuuste oplossing van de backbone, om daarmee bij wijze van spreken alle mogelijke risico’s bij voorbaat uit te bannen. Zo’n backbone biedt namelijk veel flexibiliteit. Je kunt drinkwater door de hele provincie transporteren. Bij bijvoorbeeld uitval van een productielocatie kun je dan altijd drinkwater vanuit een andere locatie leveren. Min of meer gedwongen door de gewijzigde omstandigheden nemen we nu een minimaal en volkomen verantwoord risico om de duurdere variant van de backbone te parkeren.’

Goed monitoren

 De nieuwe investeringskalender is, besluit Van Berlo, niet in beton gegoten. ‘De toekomst is niet te voorspellen. Ontwikkelingen die we nu nog voorzien, kunnen mee- of tegenvallen, en er zullen ongetwijfeld nieuwe ontwikkelingen op ons pad komen. We stellen aan onszelf daarom hoge eisen voor wat betreft opvolging en monitoring. We zullen de ontwikkelingen in de algemene drinkwatervraag, de kwaliteit van de bronnen en de situatie op alle productielocaties goed en gedetailleerd blijven volgen, zodat we snel kunnen anticiperen op nieuwe uitdagingen. Bovendien zitten we in de toekomst waarschijnlijk in een ander financieel vaarwater waardoor we alsnog kunnen opschalen. Voorop staat dat we ook met deze clusteroptimalisatie goed voorbereid blijven op de uitdagingen van de klimaatverandering op korte en middellange termijn.’